企業経営において、経営と現場をつなぐ中間管理職は重要な役割を果たしています。経営環境が変わる中、管理職の重要性が増すとともに、負担が重くなっています。このような状況に対応するために、管理職の役割そのものを見直す企業が増えてきました。そこで、本記事では管理職の役割見直しに取り組んだ2社の事例を読み解いていきます。
日揮：管理職を3人で分業
日揮グループでは、従来「部長」と「部長代行」が管理職として部門運営を行っていましたが、2022年4月より日揮グローバルで部長代行職を廃止し、3人で分業する体制に変更しています。リーダーとして事業運営、推進に注力する「部長」、人材育成とキャリア開発を担当する「CDM（キャリアデベロップメントマネージャー）」、プロジェクト・配員管理を行う「PCM（プロジェクトコーディネーションマネージャー）」が三位一体で取り組む体制です。
部門の最終決裁者は「部長」が担いますが、「CDM」と「PCM」は対等な立場で人材育成やプロジェクト管理などの意思決定に関わっています。
背景と目的
日揮グループではビジョン、ミッションに向けて、「ビジネス領域」「ビジネスモデル」「組織」を自ら変革していく計画です。その実現において、経営と社員を結ぶ「部長」の仕事は、ビジョンをつくり、道杉を示し、育成やプロジェクトの配員をするなどに重要です。このミッションを部長一人で担うには負担が重すぎるという危機感から、部長職になため、明確にしなければいけない。部長一人をだけで担うには負担が多すぎるため、分業体制に変更しました。
管理職支援のための研修やツール導入は重要だが、それだけでは管理職の業務自体は減らず、ミッションの達成は難しい。これまで部長をバックアップしていた部長代行の役割はあいまいでもあったことから、明確にしました。
効果と課題
社内アンケートによると、部員の8〜9割が新しい制度を評価しています。育成面ではCDMが部員のキャリアの希望を一元的に把握し、長期の人材計画を立てやすくなっている。実際に部員からもキャリア相談しやすくなったとの声も多いです。また従来の人材配置はベテランに業務が偏りがちだったが、育成も兼ねた若手の抜てきも増えてきています。
3人で分担することからコミュニケーションコストが増えるが、スピードを落とさないことが肝心だと皆同じ認識を持っています。また、例えば、CDMをそれぞれ横串でつなげることで何か良い効果がもたらせないかを、組織として模索しているところです。
オルビス：行動指針をアップデート
オルビスは2023年12月、よりお客様への意識を強めた行動指針「オルビススタイル」を発表しました。これは2018年から掲げていたマネージャーに向けた「オルビスマネジャースタイル（OMS）」をアップデートしたものです。より本質的なお客様視点と、それに値する提供価値を追求するため新たなキーワードとして「お客様視点」が盛り込まれました。
背景と目的
そもそもOMSは。 構造改革に取り組む上で、前例踏襲で挑戦に消極的な社員の行動や組織のカルチャーを変えていくために誕生しました。マネージャー層のリーダーシップ変革を促進し「オープンマインドで未来志向なカルチャー」の形成を狙いました。マネジャー層に働きかけることで、若手社員からの革新的な提案が生まれるなど一定の成果を上げてきました。
ですが今後を考えたとき、これまでと同じ行動を続けていればよいわけではありません。もう一度オルビスが社員に求める行動を見直して、新しい姿勢を打ち出していくタイミングではないかと、今回のアップデートに踏み切りました。一人ひとりの行動変化を積層させてスピードを上げる狙いのために変更で意識したポイントは３つ。『マネジャーだけではなく「社員全員」に向けたものに。』、『個人の能力やスキルに左右されることなく意識すれば「だれもがすぐにできる」内容に』、『具体的にどういう行動をしてほしいのか、まで明文化する。』です。
また、「オルビススタイル」は評価や報酬とも連動しています。連動するかは悩みましたが、カルチャー形成と一人ひとりの行動実践とその積層を実現するために判断しました。
効果と課題
行動指針の実践と浸透を目的としていたため、推奨する行動ができているか、いないか、で評価するわかりやすいシンプルな仕組みで導入しています。その結果、評価に大きな差がつけられないといった課題もあります。ただ指針に則った行動に対してを一生懸命発揮してくれて、着実にプラスの還元をしていく方法がふさわしいと判断しています。
従業員の働く価値観や働き方のニーズは多様化しています。一方で会社側も、環境変化に合わせて、従業員に求める働き方も変化してきます。人事は双方の視点を持ち、ギャップを想定し埋めていくことが求められます。
役割の見直しに欠かせない視点
企業経営における管理職の重要性が増す一方で、その負担も重くなっています。管理職の役割を見直すことは、過剰負担の解決策としても有効ですが、管理職だけに視点を合わせていては十分な効果は得られません。管理職の役割見直しに欠かせないポイントは以下の3つです。
会社全体の方向性・戦略との連動
管理職の役割見直しは、会社全体の方向性や戦略の変更に伴って行われるべきです。
日揮の事例では、ビジョンやミッションの実現に向けて、管理職の役割を3人で分業する体制に変更しました。これにより、部長の負担を軽減し、人材育成やプロジェクト管理により注力できるようになりました。オルビスの事例では、会社として価値を追求するため「お客様視点」というキーワードを新たに盛り込んでいます。
周囲の役割の見直し
管理職の役割見直しは、周囲の役割も同時に見直すことが重要です。管理職だけに新たな役割を与えるだけでは、新たな戦略を実現することはできません。
日揮の事例では、部長代行の役割をCDMとPCMに明確化し、対等な立場で意思決定に関わる体制を整えました。また、オルビスの事例では、マネジャー向けの行動指針を社員全員に向けたものにアップデートし、一人ひとりの行動変化を積層させることで、組織全体のスピードアップを図っています。
役割を行動に落とし込む
中間管理職の役割を見直す際には、その役割を抽象的な概念に留めるのではなく、具体的な行動に落とし込みましょう。期待される行動を明確にすることで、中間管理職が日々の業務の中で何を重視し、どのように振る舞うべきかを理解しやすくなります。
オルビスの事例では、「具体的にどういう行動をしてほしいのか、まで明文化する。」がポイントとなっています。
社員の声、行動を観察して、アップデートする
管理職の役割見直しに限らず、新しい取り組みは想定通りの効果が出ないことがあります。見直し後も社員の声や行動を観察して、アップデートすることが欠かせません。
日揮の事例ではアンケートを実施し評価を収集しています。また、オルビスの事例は成果を上げていたOMSをアップデートしています。
まとめ
企業と従業員双方のニーズを満たすためには、管理職の役割見直しだけでなく、組織全体のマネジメント変革への視点が欠かせません。管理職の役割見直しは、マネジメント変革の第一歩です。人事部門のリーダーシップの下、全社的な取り組みとして推進していくことが、企業、従業員の双方の成長につながるでしょう。
（参照記事）
日揮の事例
https://www.nikkei.com/article/DGXZQOUC27AZO0X20C23A9000000/
https://jinjibu.jp/article/detl/tonari/3383/
オルビスの事例
https://corp.orbis.co.jp/article/recruit/2024_orbisstyle/
