OKRを導入する企業がますます増えていますが、マネジメントでの活用方法や人事評価との関連についてのお悩みはありませんか？
今回は、早くからOKRを採用しているfreee株式会社 ムーブメント研究所の西村尚久さまをお招きしてお話を伺いしました。
OKRを自社に合わせて進化させる
freeeでのOKR活用方法をお伺いする前に、当社代表取締役の奥田よりOKRに対する目線合わせの話題提供をいたしました。
タバネルでは、OKRをビジョン、戦略に基づき挑戦するために必要なマネジメントを行うコミュニケーションツールと位置づけています。戦略は実行だと言われることがあるように、立案から浸透、実行にいたるまでをマネジメントするには多くの困難が待ち受けています。OKRを活用することで、高スピードのマネジメントを実現できます。経営レベル、ミドル層、メンバー層、それぞれのコミュニケーションがOKRによって仕組み化されます。
各層で必要となるコミュニケーションの取り方や内容は、各社の状況によって異なります。そのため、OKRは自社の状況に合わせて、ブラッシュアップし使いこなすことが大切です。そしてOKRはマネジメントのためのコミュニケーション・ツールであり、人事評価ツールではありません。
では、OKR導入企業では人事評価をどのように行っているのでしょうか？結論から言えば、OKR導入企業に共通して有効な人事評価手法はありません。しかしながら、私のクライアントも含め、いくつかのパターンがありますので、ご紹介します。
まずは、OKRを個人レベルまで設定しつつ、これまでのMBOを併存して人事評価を行っているケースです。MBOを長年運用している企業に多く見られます。人事評価制度を見直す際には、従業員に不安、不満が生じやすいため、既存のMBOを大きく変更せずに、人事評価の運用面で調整します。
次にOKRを個人レベルでは設定せず、チームレベルまでしか設定しないケースです。OKRは、組織、チームで成果を出す、成長することが目的の一つです。そのため、OKRはチームレベルまでを設定し、全員で協力して達成することを目指します。この場合、別途個人目標を設定したり、チームOKRへの貢献度などで人事評価を行います。
また、期間ごとの業績賞与がないケースもあります。この場合、ミッショングレード制による年俸制を取っているケースが多いです。期間ごとに追いかけるOKRを設定、評価しますが、業績賞与がないため直接は人事評価に反映されません。グレードの変動がある場合のみ、年俸が変動します。
いずれのケースにおいてもOKRの達成率そのものを人事評価に直接は反映しないことが大切です。なぜなら、挑戦が阻害されてしまうからです。しかしながら、どのケースにおいても、人事評価時にはOKRを参考にはします。
OKR導入においては、自社の課題、狙いを明確にしましょう。その上で、守破離、すなわちまずは基本の型から入り、独自の工夫を取り入れ、進化させていきます。
ここで、西村さまにバトンタッチして、長年OKRを運用しているfreeeでは、どのように活用、進化しているかについて、お伺いします。
freeeを支えるマネジメントとOKR
会社概要
freee株式会社は2012年に設立で、現在従業員数約600人の組織です。オンラインで会計、人事などバックオフィス業務全般を支える事業を展開しています。
まず、OKRにも関連しますので、当社のミッションをご紹介します。
「スモールビジネスを、世界の主役に。」
が当社のミッションです。
ビジネスをご自身で展開されているような会社様が、できるだけ本業に集中していただけるようにとの想いでサービスを開始し、そこから徐々に大きな企業様にもご支援をしています。
そして、この世界を目指すマイルストーンとして、
「だれもが自由に経営できる環境をつくる。」
をビジョンに掲げています。
さらに、freeeで仕事をする上で大事な考え方「価値基準」を上図のように掲げています。
中でも一番大切な考え方は、中央の
「freeeはマジ価値を届けきる集団である」
というものです。
これはお客様にとって、本質的に（マジに）自信を持って価値があると言える仕事をしていく集団でありたい、という意味となります。
ちなみに全社のエンゲージメントサーベイでもっとも高いスコアが出ている設問が、「ミッション共感」「カルチャー共感」に関するもので、ともに90％を超えます。高いスコアを実現できている要因の一つとして、OKRが効いていると考えています。
また当社は、ありたい組織の姿を
「ムーブメント型チーム」
として、社会運動のような組織を目指しています。
スライドのように、「自律性」がありながらもバラバラではなく「一体感」があり、ミッションから「一貫性」がある組織を実現できれば、ムーブメントとなり、イノベーションが起こりやすい組織となるのではないか、という仮説を持って日々取り組んでいます。そして、こちらの考え方に対してももOKRはマッチしていると考えています。
OKR活用に到るまでの経緯
freeeでは、OKRは創業初期から採用しています。Google出身者がメンバーにいたこともありますが、「何故やるのか」にこだわる文化や、方向性を揃えたいという考えに、OKRがフィットしていたからです。
そして４年目で50名から100名程度の規模となった時点で、人事制度を導入しました。人数が増えてくるとみんながバラバラの方向を向きそうになります。そこで、freeeとして目指すべき人物像、どういった人が社内に多くいる状態が望ましいかという定義をつくり、その人物像に向けて成長をドライブするための人事制度を導入しました。また同時に、人事制度ができたことによってOKRに挑戦的に取り組むことにブレーキがかからないように、人事制度とOKRの紐付けは最小限に留めています。
さらに６年目に上場が見えてきて、より徹底的にOKRを活用しようと、ガイドラインなどを作って取り組みました。この段階で挑戦重視のOKRと達成重視のOKRを明示的に使い分けるようにもなりました。また、組織が大きくなると部門同士の連携が難しくなるため、連携にもOKRを活用し始めました。
現在のOKR運用は、まず中期経営計画である３年OKRを設定し、本年度のOKR、本部のOKRとブレイクダウンするものとなっています。加えて、プロダクトやプロジェクトでのOKRを設定することもあります。サイクルは年間と四半期があり、年間を達成するために四半期で回しています。
人事評価制度としてOKRを使っていないが故にできることですが、OKRを必須で作るのは本部までです。それ以降は部門に任せていて、個人OKRも設定するところもあれば、しないところもあります。そして実際の運用はスプレッドシートを用いて行っています。
OKRの導入効果について使用前後での検証はできていませんが、本格的に使い始めた6年目以降の社内サーベイでは、関連項目が高まっている結果となっています。
尚、freeeでOKRが活用できているポイントは「トップのコミットメント」があり、「試行錯誤を厭わない」そして「柔軟に自社流にカスタマイズ」していることにあると感じています。
ミッション実現を支える人事評価の仕組み
freeeでは、 基幹人事制度を「freee Style人事制度」と呼び、成長支援に重きを置いた人事制度を用いています。そして特に人事評価のプロセスを「インパクトレビュー 」と呼んでいます。
ここでは、人事評価について詳しくお話します。
成長を重視した単一の職能等級を「インパクト・マイルストーン」と呼んでいて、13段階あります。名称にもこだわりがあり、オープン・フラットな組織を意識して、「マイルストーン」という表現にしています。イラストにありますように、上下ではなく横に進んでいくイメージです。
人物像は、成果創出要素と人・組織に関する要素の、２つで表現しています。OKRとは切り離された独立した制度ですが、全く切り離しているのではなく、人物像定義の中でOKRを活用する能力が求められていると表現しています。
そして実際の評価については、３か月サイクルの「インパクトレビュー」で行います。まず次のマイルストーンに向けた成長目標（≠OKR）を設定して活動を開始します。そして３か月後のレビューでは、まずは自身で振り返るセルフレビューを行い、時期によっては周囲のメンバーからフィードバックもあり、その情報も踏まえてマネージャーがフィードバック、評価の情報を作ります。その上でマネージャー同士でキャリブレーションで調整し決定します。そして、マネージャーから本人にフィードバックをします。マネージャーからのフィードバックはかなり丁寧にメッセージを作成して実施します。
OKRと評価制度の関係を整理しますと、OKRは人事評価のためのツールではないわけですが、インパクトレビューではOKRの情報を参照しています。
成果の中の一部の情報としてOKRの結果出てきた絶対値のインパクトを加味するようにしています。セルフレビュー時には自分でOKRを使ってどのような成果が出ていたのかを表現し、マネージャーも同じくOKRの成果も参照しながらレビューを作成します。ただ成果はOKRだけではなく、他の内容も含みます。また、達成度重視のKRについては達成度をもとに評価しますし、新規事業など挑戦重視のKRについては達成度はあまり関係なく絶対値をもとに振り返ります。
そして、これらを全て踏まえ、総合的に評価します。総合的な評価は曖昧にもなりますが、その曖昧さを許容し、一律で達成度重視にならないようにしています。
評価に繋がらない目標に皆コミットするのか？評価の基準が曖昧なのでは？と疑問もあるかと思いますが、freeeにおいては、評価の透明性や人事評価による報酬、承認等の所謂外発的動機のみをモチベーションにしている人ばかりではないことがポイントです。
冒頭にミッションについてお話しましたように、エンゲージメントや社会貢献、成長実感、素晴らしい仲間など色々な形でやりがい、内発的動機を感じられるような環境が freeeの特徴です。このように、他にモチベートできることも多くあるので、今のやり方で支障なくムーブメント型で仕事ができていると思いますし、そういった環境でやりたい、という人に仲間になってもらっていると思います。
このようなやり方をしていると非常にマネジメントに負担がかかりますが、その分のリターンがある投資と考えています。
これからのマネジメント
最後に、これからのマネジメントのあるべき姿についての私個人の考えを共有したいと思います（freeeの意見ではなく、あくまで私見です）。世界中で社会課題が山積する不確実な世の中であることを前提にすると、あるべきマネジメントの姿にはポイントが３つあると考えています。
まず、「ミッション（パーパス）ドリブン」です。何のために仕事をしているのか？と、社会の課題を解決するための活動なのか？を重視する個人や投資家が昨今多くなっています。そのような方々に応援してもらい、仲間になってもらうためにはなんのために仕事をしているのか、ということを明確にして経営することが重要です。
つぎに、「探索型の組織づくりとマネジメント」です。不確実な世の中では分かっていることを徹底するだけではなく、とにかく試しては修正していくような動きも必要です。そのためには、自律的な組織であることが重要だと考えます。
3点目は「属性だけでない真の多様性を活かす」です。多様性が注目を集めていますが、同じ属性の人の間でも、価値観は本当に多様になりました。そんな色々なな価値観の多様な人がいる組織を、一定の方向に束ねていくことがイノベーションのためには大切だと考えています。
これらの要素の実現は本当に大変ですが、そこに向けた投資が大事だと思っています。OKRも、これらの要素を組織で実現するために寄与しているのではないかと思います。freeeにおいては、OKRは組織に上手くマッチしている良いツールですし、今後も活用していきたいですね。
登壇者プロフィール
freee株式会社 ムーブメント研究所
西村尚久さま
早稲田大学理工学部情報学科卒（Computer Science）.日本オラクル株式会社に技術コンサルタントとして入社。大規模・クリティカルシステムのパフォーマンスチューニングや運用支援などを経験。その後ベンチャーの上場準備フェーズに参加したのち、グローバル・コーチング・ファームに参画。リーダーシップに関するコーチング、社内ITインフラ整備、商品開発、研究所立ち上げ、中国・ASEAN地域のビジネス開発、中途採用（グローバル含む）など様々に経験。１０年の節目にベンチャー業界に転身し現在はHRBP的役割や組織開発を担当。マネジメントトレーニングや組織調査の立ち上げ, OKR・人事評価制度の運用、Corporate Values の浸透などに取り組んでいる。
