OKRの達成率を人事評価と直結させるべきではないと言われています。その理由を正しく理解することで、人と組織が成長できるようにOKRを活用できるようになります。
OKRの達成率を人事評価に直結させてはいけない理由
①挑戦を阻害する
OKRは挑戦を促進する効果があります。そのため、ムーンショットと呼ばれるほどに高い水準で設定することが求められます。
しかしながら、達成率そのもので人事評価をする、評価を高めるためには低い水準で設定をした方が有利になってしまいます。その結果、挑戦を促進するどころか、保守的な行動を促してしまい挑戦が阻害されてしまいます。
②協力が生まれない
自分や自チームの達成率そのものが評価に結びつくと、全体で成果を生み出すことよりも自らの達成率を追い求めるように行動してしまいます。
その結果、OKRが生み出すはずだった協力関係ではなく、個別最適に陥ってしまいます。個別最適になり組織がサイロ化すると、責任の押し付け合いなど非協力的になっていしまい組織として大きな成果を上げられません。
③柔軟性を失う
変化の激しい時代、組織のスピードを上げ柔軟性が高めることは欠かせません。OKRは3か月毎の設定、高頻度の運用により組織のスピードを高めることで、不確実性に強いマネジメントを可能にします。
しかしながら、達成率そのものに目を奪われすぎると、環境変化への対応よりも自分の評価への影響を気にしてしまい、結果として柔軟な対応ができなくなってしまいます。
OKRと人事評価はゆるやかに結びつける
では、OKRと人事評価はどのような関係が適切なのでしょうか？
OKRの達成率そのものを直接は人事評価に結びつけないですが、参考にはする緩やかな関係が適切です。
チェックインや1on1ミーティングなどを活用しOKRの状況を高頻度でメンバーとコミュニケーションを取ります。高頻度で機会を持つことで、達成率だけでなく達成プロセスを見守り、育成やサポートに活かすことができます。
さらに、メンバーへのフィードバックを高頻度で行うことが重要です。OKRの達成率は参考情報の一つとはなりますが、高頻度の育成、サポート、フィードバックから得た情報を元に人事評価を行うことが重要です。
常にしっかりメンバーを見ているマネージャーが人事評価を行うため、人事評価への高い納得感が期待できます。
OKRの達成率そのものは人事評価から切り離し、メンバーの育成とフィードバックの機会を多く持ちましょう。
