株式会社タバネル（本社：大阪府大阪市、代表取締役：奥田和広）は、全国の会社員（有効回答数600人）に「上司の理解とやりがい実態調査」を実施しました。本調査では、上司からの理解を得にくいと感じる社員が6割を超える一方で、やりがいを高めるためには「上司への働きかけ」よりも「自分の目標や仕事の意味への働きかけ」が重要であることが明らかになりました。
■「上司に理解されている」と感じていない会社員は62％
「私は、上司に理解されていると感じている」について、「あてはまる＋ややあてはまる（以下、上司理解 高）」と回答した割合は38％、「どちらとも言えない＋あまりあてはまらない＋あてはまらない（以下、上司理解 低）」と回答した割合は62％となりました。
■上司理解が低い層は、高い層に比べ、やりがいを感じていない
上司の理解が、やりがいに与える影響について、分析しました。
「仕事にやりがいを感じている」について、「あてはまる＋ややあてはまる」と回答した割合は、全体で38％でした。「上司理解 高」では69％であるのに対し、「上司理解 低」では19％に留まりました。上司理解が低い層は、高い層に比べ、やりがいを感じていないことが分かりました。
■上司理解が低い層では、「やりがい」に対し、目標や仕事の意味に対する「能動的な働きかけ」の優先度が高い
そこで、やりがいを感じにくい「上司理解 低」層にとって、どのような行動がやりがいに影響を与えるのかを分析しました。「上司理解 低」のみに限定して、様々な行動と「仕事にやりがいを感じる」との相関（関係性の強さ）を調べました。
その結果、個人の目標を理解し、感情や意思を込める「個人目標コミット（r=0.642）」が最も高い相関を示しました。また、個人目標ほどではないが「チーム目標コミット（r=0.573）」も比較的高い相関を示しました。さらに、個人目標に次いで高い相関を示した行動はジョブ・クラフティングのうち、「認知的クラフティング（r=0.601）」となりました。
ジョブ・クラフティングとは、従業員が自らの仕事を主体的に捉え直し、再構成する行動です。認知的クラフティングはその中でも仕事の意味や目的を再解釈する行動を指します。
このことから、上司の理解が低い状況下で、やりがいを高めるためにとるべき行動として、目標や仕事の意味に対する「能動的な働きかけ」の優先度が高いことを示唆しています。
■上司理解が低い層では、「やりがい」に対し、「上司への働きかけ」は報われにくい
一方で、上司に変わってほしいと働きかけるなど、「上司への働きかけ（r=0.538）」は、他の行動と比べて報われにくいと言える結果となりました。
また、ジョブ・クラフティングのうち、仕事の内容やタスクのやり方を工夫する「業務クラフティング（r=0.499）」、同僚や周囲との関係に働きかける「関係性クラフティング（r=0.513）」は、他の行動と比べて高い相関を示しませんでした。
この結果は、上司の理解が低い状況下では、外部や手段への努力を重ねるよりも、目標や仕事の意味といった内側の認知と目的を変えることが、やりがい構築において優先されるべきであることを示唆しています。
■本調査からの示唆と提言
本調査の結果は、「上司の理解不足」という課題に直面する職場環境において、個人がとるべき行動の優先順位と、上司が設計すべき環境・仕組みに関する重要な示唆がありました。
◆会社員（個人）への示唆と行動提言
上司に理解されていないと感じたら、上司を変えるための行動をするより、自分の力で仕事のやりがいを築く主体的な行動へ切り替えると良いでしょう。
上司を変えようと働きかけても、期待通りの効果を得ることは難しいと考えられ、報われにくいという結果が出ています。他者を変えようとする努力は最小限にとどめ、エネルギーを自分の行動に振り向けた方が報われやすいです。
上司を変えるよりも、自分の目標や仕事の意味への主体的な働きかけに注力する方が、現実的かつ効果的なアプローチとなるでしょう。
まず、個人の目標に本気で取り組むことを最優先に実行し、仕事への当事者意識を高めましょう。
さらに、単にタスクのやり方を変えるだけでなく、「この仕事が誰の役に立っているか」「自分にとってどんな意味があるか」といった仕事の意義を深く考えることを土台にすることで、主体的にやりがいを高めることができます。
◆上司（マネジメント層）への示唆と環境整備の提言
部下に「上司に理解されていない」と感じさせない努力は当然必要です。そのために、日頃から丁寧なコミュニケーションや傾聴やフィードバックを行うことは欠かせません。
その上で、部下が「やらされ感」ではなく「自分の目標」として動ける仕組みを整備することが重要です。目標設定のプロセスに、部下が自らの意思を反映できる要素を組み込むべきです。また、自分個人の目標だけでなく、チームの目標や会社・社会とのつながりを理解し、仕事の意義への理解、共感を促すことも重要です。そのための対話、情報共有の場を意図的に設けてください。これにより、上司の理解が一時的に不足しても、部下自身が主体的に行動を起こし、やりがいを持って仕事に取り組めるようになります。
■調査概要
- 調査の方法：インターネット調査
- 調査対象者：20-59歳の全国の会社員（正社員）
- 有効回答数：600名（男性300人、女性300人）
- 調査実施日：2025年10月7日
（参考）上司理解が低い層は、高い層に比べ、成長を感じていない
やりがいと同様に成長についても、上司の理解によって大きな差が生まれることが分かりました。
「仕事を通じて成長をすることができている」について、「あてはまる＋ややあてはまる」と回答した割合は、全体で39％でした。「上司理解 高」では70％であるのに対し、「上司理解 低」では20％に留まりました。上司理解が低い層は、高い層に比べ、やりがいを感じていないことが分かりました。
お知らせ
現在、当調査結果のリリースを記念して、組織目標、マネジメントの仕組みづくり、管理職の支援、育成について無料相談を実施しておりますので、まずはお気軽にお問い合わせください。
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株式会社タバネル サービス事務局
