部下を育成することはマネージャーの責任の一つですが、どのようなマネジメント・スタイルを取るかの正解が分からず悩む人が多いことも事実です。

マイクロマネジメントとは

上司のマネジメント業務の一つに、部下に対して指示、管理するマネジメントすることがあります。ただ細かく部下を管理するのではなく、組織や部下の生産性を落とすような過度に指示、管理するマネジメン・スタイルをネガティブな意味を込めて、マイクロマネジメントと呼ばれています。ネガティブな意味があるにも関わらず、多くの上司がついつい行ってしまうマイクロマネジメントについて、解説します。

マイクロマネジメントの弊害

一般的に部下を過度に管理しすぎることによって、部下が育たなくなってしまいます。
なぜなら、細かい指示を受けることで部下が考える余地がなくなるからです。その結果、指示されたことを実行するだけ、つまり指示待ち部下になってしまいます。
同時に、部下は自主性、自律性を失ってしまいます。また、部下は上司に言われた通り仕事を行うだけで結果が出ない場合でも、言われた通り行ったため自分の責任だとは考えなくなります

例をあげて説明しましょう。
プロモーション企画を担当する部下が自分の考えた企画案を上司に伝えました。これに対して、上司が企画のテーマ、考え方はもちろん企画書の書き方、企画の立て方、関係者への連絡方法などなど細部に渡って細かい指示、指導をするとどうなるでしょうか？
部下は自分の考えた案ではなく、上司の言う通りに実行せざるを得ないと感じます。
また、仮にこの企画が良い結果がでなかったとき、部下は上司の考えた企画を実行しただけなので、その責任は自分ではなく上司にあると考えるようになりました。
さらに悪いことに、この部下は今後は自分の案を考えることなく、上司の指示を待つ姿勢になってしまいます。

また、上司にとってもマイクロマネジメントはマイナスに働きます。本来行うべき戦略立案など意思決定に費やす時間、労力が足りなくなり、結果として上司としての責任を果たせません。（例外の原則）

しかしながら、マイクロマネジメントを行っている上司は目の前の部下に対する指示、管理に対して多くの労力を払っているため、上司としての責任を果たしているという錯覚に陥ります。

マイクロマネジメントの症状

このようにデメリットの多いマイクロマネジメントですが、上司自身は良かれと思って行っている、もしくは部下が育っていないからやむを得ず行っていると考えています。

そのため、自分自身のマイクロマネジメントに気がつくことは難しいです。そこで、今回はマイクロマネジメントの症状をチェックできるように、リストを作成しました。

仕事を任せることができない

組織の目標を達成するには、リーダーはメンバーに必要な仕事を任せ、組織全体の時間、労力を最大限活用することが必要です。

しかし、一部のリーダーは部下に権限を移譲することを好まず、全てを自分の権限の範疇で実施することを好みます。このように考える理由はたくさんあります。例えば、権限移譲することで自分の権限がなくなることを恐れる、部下が権限移譲できるまで育っていないと考えている、などです。

ルールを厳格化、厳罰化する

部下を信じていないリーダーは、部下の行動を縛り付けようとします。そうしなければ、サボリ、情報漏洩、窃盗など会社のリソースを悪用する可能性があるという不安といつも戦っています。そのため、部下に対するチェックを強めていき、さらには細かなルールを作りだし、違反者には罰を与えて恐怖でコントロールしようとするのです。

部下がルールを守っているだけでは、生産性や成果が上がるワケではありません。さらに、このような対策は結局、部下からの信頼を失い、モチベーションダウンや退職者の増加を招くだけになります。

会議が頻発、長時間化する

部下の進捗を確認し、フィードバックを行うための会議は、上司として必要なことです。しかしながら、リズムが重要です。重要なことに絞りこまず進捗を常にどのようなレベルのことも確認したいという衝動に駆られると常に会議は開催され、一回あたりの時間も長時間にわたることになります。

このようなことは上司だけでなく、部下にとっても生産性を落とすことにつながります。同時に細かい確認にとらわれるため、会議によってお互いのアイデアを出し合ったり、協力して高度な課題を解決したり、と言った多くの人が参加することでの相乗効果が高まらなくなります。

部下からのホウレンソウが増加する

マイクロマネジメントの傾向がある上司は、チームメンバーの意見や考えを支配したいと考える傾向があります。メンバーが自分より価値のあるアイデアを持っていると思っていないのです。そのような状況下では部下は上司に対抗して自分のアイデアを出すことをあきらめ、上司に細かいことも含めて逐一確認を取るようになってしまいます。

チャレンジが減少する

マイクロマネジメントの下では、部下は不確定要素をできるだけ減らしたいと考える傾向が強くなります。なぜなら、新規の提案やアイデアについて細かく根拠の説明を求められるようになるからです。

また、上司が思いもよらないアイデアを出す部下のことを、マイクロマネジメントを行う上司は好ましくないと思う傾向が強いです。そのため、新しいチャレンジを行わないでいることが部下にとって安全なこととなり、結果として上司の経験、スキルの範疇でしか物事が進まなくなります。

マイクロマネジメントと1on1ミーティング

最近、多くの企業で取り入れられている1on1ミーティングとは、高頻度で定期的に上司と部下で個別面談をすることです。この方法は上司と部下の信頼関係を築くだけでなく、部下の成長やチームづくりに非常に有効だとされています。

一方、高頻度で部下と面談することは、マイクロマネジメントになる可能性を秘めています。そのために上司が気をつけなければならないポイントを紹介しましょう。

「部下のため」を意識する

1on1ミーティングは、部下の成長や将来のために今わざわざ時間をとって行っている、と考えることが大切です。言い換えれば、上司が自分の考えを押し付ける時間ではなく、部下の自律性を促進し、成長を支援する時間と意識しましょう。
実際には新人など慣れない間は上司が部下を律する必要はありますが、できるだけ部下自身が自分を律することができるようにすることこそが、部下のためになります。

フィドバックの前に内省を促す

人は成長するためには、現状を把握した上で次に向けて行動を修正することが必要です。その修正のために上司は部下にフィードバックをすることが大切です。ただし、フィードバックをする際は先に部下自身が内省を促すことが大切です。
部下の内省のないままの上司のフィードバックは指示待ち、無責任な部下を育てることになります。一方、上司のフィードバックがなく部下の内省だけだと、部下は誤った方向に進んだり、速度が遅くなってしまいます。
内省を一人で行うことは意外と難しいため、上司が内省を支援するための時間が1on1ミーティングです。

目標の達成手段は任せる

部下の自律性や自主性を重視することは大切ですが、方向性を間違えてしまわないように上司がかじ取りをする必要があります。そのためには、仕事の目的や目標は具体的に共有認識を持つことができれば、その達成手段は部下に任せることがよいでしょう。
目的や目標を決める段階でも部下が自分で考えることでよりモチベーションがアップします。もちろん方向性に間違いがないか、上司とすり合わせが必要です。目的、目標を握ることができれば、部下が考えて実行し、必要に応じて上司が1on1ミーティングを活用して部下を支援しましょう。

マイクロマネジメントを避けるシンプルな方法

マイクロマネジメントは気づいたとしても、避ける方法を知らなければ意味がありません。
たくさんの方法が考えられますが、今回はシンプルながら自然とマイクロマネジメントを避ける方法を紹介しましょう。

それは、部下への管理のタイミングを公式に決め、短い時間に区切ることです。例えば週に一回30分の1on1ミーテイングを行うことで、時間が限られるため細かい管理ではなく優先度の高い重要なことに絞らなくてはいけなくなります。
公式に決めることで、必要以上の干渉がなくなるとともに、上司は自分のための時間と部下のための時間を切り分けることができます。

進捗管理のリズムを決めることが、部下を育成しながら、組織を成長に導くことにつながります。
この方法はOKRなどの目標管理手法と合わせて利用するとより強力な方法となります。